Leadership

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Vom Reagieren zum Agieren: Die 4 A’s für meinen Theater-Alltag

Anticipation

Vorwegnahme zukünftiger Bedürfnisse, Trends und Möglichkeiten.

Articulation

Vermittlung dieser Bedürfnisse für ein kollektives Verständnis.

Adaptation

Kontinuierliches Lernen und Anpassen.

Accountability

Transparenz bei Entscheidungen und Offenheit für Feedback.

Vor gut zwei Wochen habe ich hier bereits über „Adaptive Leadership“ geschrieben und eine Leseempfehlung gegeben. Die Leseempfehlung bleibt bestehen!

Für alle, die den Originaltext lesen möchten: „5 Principles to Guide Adaptive Leadership“ by Ben Ramalingam et. al.

Letztes Mal ging es darum, warum wir im Kulturbetrieb aufhören müssen, das Unvorhersehbare dogmatisch durchplanen zu wollen und heute möchte ich das Ganze noch ein bisschen greifbarer machen und allen Leserinnen und Lesern ein weiteres Werkzeug aus demselben HBR-Artikel mitgeben: Die „4 A’s“! Es geht um einen kompakten Leitfaden, mit dem wir in Krisen oder bei ständiger Unsicherheit handlungsfähig bleiben können.

Natürlich möchte ich als eingefleischter Theatermensch das sofort auf meinen Alltag übertragen, also den Theateralltag!

  1. Anticipation (Vorausschau)
    Anstatt nur von Premiere zu Premiere zu hetzen oder eine Umbesetzung nach der nächsten durchzuboxen, sollte der Blick über den Tellerrand gehen. Es geht darum, wahrscheinliche zukünftige Bedürfnisse, Trends und Optionen vorwegzunehmen. Zum Beispiel: Was bewegt unser Publikum in der nächsten Spielzeit? Was im nächsten Monat? Welche Fördermittel könnten uns mittelfristig wegbrechen? Wer antizipiert, hat bereits Handlungsoptionen im Kopf.
  2. Articulation (Vermittlung)
    Wenn wir eine Ahnung davon haben, wohin die Reise geht, nützt das nichts, wenn dieses Wissen in der Intendanz oder im künstlerischen Betriebsbüro verborgen bleibt. Eine klare Kommunikation von Bedürfnissen hilft, ein gemeinsames Verständnis, aber auch Unterstützung für unser Handeln, aufzubauen. Vom Ensemble über die Dramaturgie bis zur Technik: Alle müssen verstehen, warum bestimmte künstlerische oder strukturelle Wege eingeschlagen werden.
  3. Adaptation (Anpassung)
    Darum ging es bereits recht ausführlich im letzten Beitrag (dafür hier klicken). Pläne sind wichtig, aber wir brauchen kontinuierliches Lernen und die Anpassung unserer Reaktionen, wenn es notwendig ist. Wenn ein neues Format beim Publikum nicht gut ankommt oder Probenprozesse nicht gut laufen, dürfen wir nicht stur am Plan festhalten. Wir müssen flexibel justieren.
  4. Accountability (Verantwortlichkeit & Transparenz)
    Für mich der vielleicht wichtigste Punkt in zum Teil eher traditionell geprägten Theaterstrukturen: Es geht um größtmögliche Transparenz in Entscheidungsprozessen und Offenheit für Herausforderungen und Feedback. Ein hierarchisches „Basta“ von oben bringt uns nicht weiter. Echte Führung übernimmt Verantwortung, erklärt Entscheidungen offen und hat den Mut, Rückmeldungen aus allen Abteilungen ernst zu nehmen.
So das sind die 4 A’s. Vielleicht schreibe ich mir einfach vier Post-Its und hänge sie mir ins Büro. Ich glaube, der gute Vorsatz kann sich lohnen.

Quelle

Ramalingam, B., Nabarro, D., Oqubay, A., Carnall, R., & Wild, L. (2020, 11. September). 5 principles to guide adaptive leadership. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/09/5-principles-to-guide-adaptive-leadership

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Adaptive Leadership

Warum wir im Theater endlich aufhören müssen, das Unvorhersehbare zu planen.

Oh, mein Corona. Wie lange ist denn das schon wieder her? 2020 hat dieser Spaß angefangen. Das ist ja schon wieder sechs Jahre her. Wie ich ausgerechnet heute darauf komme? Über meine nächste Leseempfehlung, dieses Mal zum Thema „Adaptive Leadership“.

Der HBR-Artikel, auf den ich gestoßen bin, wurde mitten im Pandemie-Chaos geschrieben. Dementsprechend ist er Pandemie-geprägt. Aber worum es mir geht, ist das Konzept, welches ich gerne auf den Kulturbetrieb übertragen möchte. Zum Beispiel ein imaginäres Stadttheater.

Für alle die den Originaltext lesen möchten: „5 Principles to Guide Adaptive Leadership“ by Ben Ramalingam et. al.

Warum ich über das Thema schreiben will? Weil ich es aus meiner Theatererfahrung nur zu gut kenne: Wir planen Spielpläne, als wären sie in Stein gemeißelt. Und dann kommt das Leben dazwischen. Ein wichtiger Darsteller fällt aus, das Publikum kauft im Sommer keine Karten oder die Stadt kürzt in der laufenden Spielplan-Saison die Mittel. Und schon stehen die Kulturschaffenden wie eine Maus vor der Boa. Am schlimmsten wird es, wenn das Chaos nun noch mit starren Regeln gebändigt werden soll.

So und jetzt zum Artikel und „Adaptive Leadership“. Also Führung, die eben nicht mit dem Kopf durch die Wand will, sondern vielleicht die Tür öffnet, oder ums Haus rum geht. Auf ein Theater übertragenbedeutet das, dass wir weg müssen vom dogmatischen Abarbeiten eines Plans und eine Haltung aufbauen sollen, die permanent lernt und sich entwickeln darf.

Wir müssen lernen, das Unvorhersehbare nicht als Feind zu sehen.

Das klingt jetzt sperriger als es ist. Im Kern geht es um eine simple Tatsache, die mir mein Theater-Alltag immer wieder vor Augen führt: Kein Leader ist Allwissend. Wenn wir Entscheidungen unter Druck treffen, und ja, das ist im Theater eher der Dauerzustand als die Ausnahme, dann neigen wir dazu, uns in unseren Abteilungen zu verbarrikadieren, anstatt die Herausforderung als gemeinsames Problem zu begreifen.

Adaptive Führung heißt für mich, den Prozess offener und agiler zu machen. Das ist nicht immer leicht, schließlich muss ich zugeben: „Ich weiß auch nicht genau, wie wir das lösen, aber lass uns den Weg gemeinsam suchen.“

Der Artikel listet hier (wer hätte das bei dem Titel gedacht) 5 Prinzipien auf, wie Prozesse offener und wendiger gestaltet werden können:

  1. Evidenzbasiertes Lernen:
    Bauchgefühl ist gut, aber wenn wir merken, dass etwas nicht funktioniert, müssen wir etwas ändern. Wir brauchen Prozesse, um aus Erfolg oder Misserfolg zu lernen.
  2. Stress-Testen von Annahmen:
    Sind unsere Vorstellungen davon, was „gutes Theater“ ist, eigentlich noch aktuell? Will die Zuschauerin das Programm sehen, was am Theater so liebevoll und aufwändig produziert wird? Wir müssen unsere eigenen Überzeugungen regelmäßig auf die Probe stellen.
  3. Entscheidungen erklären:
    Ein „Das machen wir jetzt halt so“ motiviert keine*n Mitarbeiter*in. Wenn jemand von einer Idee oder einem eingeschlagenen Weg überzeugt werden soll, muss er oder sie wissen, warum die Entscheidung getroffen wurde. Das ist auch nur eine Form der Transparenz und Wertschätzung.
  4. Fehlerkultur:
    Ich brauche keinen Schuldigen und erst recht keine Schuldzuweisung. Nur Erkenntnisse helfen Lösungen zu erarbeiten. Wenn eine Produktion floppt, ist das so. Wenn ein Requisit nicht richtig eingerichtet ist, ist das so. Wichtig ist die Erkenntnis daraus und das Lernen aus den Fehlern.
  5. Kollektives Handeln:
    Ein Theater funktioniert nur, wenn die Leute aus den Werkstätten, der Maske, der Requisite (und und und) und dem Ensemble an einem Strang ziehen.
Und auch wenn das meiste davon eigentlich logisch klingt, so sind diese Erkenntnisse noch nicht in allen Führungsetagen angekommen. Adaptives Leadership ist eine Möglichkeit, wie Theater lebendig bleiben und näher an den Menschen sein kann.

Quelle

Ramalingam, B., Nabarro, D., Oqubay, A., Carnall, R., & Wild, L. (2020, 11. September). 5 principles to guide adaptive leadership. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/09/5-principles-to-guide-adaptive-leadership

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Authentic Leadership

Der Versuch eine Theatergruppe zu leiten und warum Bill George mir hilft meinen Druck zu reduzieren

Seit einigen Jahren versuche ich mich in der Leitung einer Amateurtheatergruppe, die mal mehr, mal weniger professionelle (oder eben nicht so professionelle) Produktionen zeigt. Erst nach und nach wird mir bewusst, wie vielschichtig Führung und gerade Führung in kulturellen Organisationen ist. Und ja, da kommt gleich das im Deutschen negativ konnotierte Wort „Führer“ von dem ich mich distanzieren möchte. Stattdessen nutze ich lieber das englische Wort „Leader“.

Um gleich direkt zu starten möchte ich als ersten Beitrag in diesem Blog das Thema Authentic Leadership aufgreifen. Warum ausgerechnet das? Weil ich gerade einen Text von Harvard Business Review von Bill George gelesen habe, den jeder gelesen haben sollte, der sich Gedanken zu Leadership macht oder selbst Verantwortung in einer Führungsposition übernimmt.

LESEEMPFEHLUNG: „Discovering Your Authentic Leadership“ by Bill George et. al.

„We all have the capacity to inspire and empower others. But we must first be willing to devote ourselves to our personal growth and development as leaders.“

(„Wir alle haben die Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu stärken. Aber wir müssen zuerst bereit sein, uns unserem persönlichen Wachstum und unserer Entwicklung als Führungskräfte zu widmen.“)

(George et al., 2007)

Was macht die Studie nun mit 3.000 Seiten Transkript von qualitativen Interviews mit 125 Führungskräften? Die Forschenden suchen nicht nach dem perfekten Rezept für Leadership, das haben schon tausende Studien zuvor versucht und sind gescheitert. Allerdings, wie sagt man so schön: „Die Hoffnung stirbt zuletzt, aber sie stirbt.“

Das (zumindest mich) insgeheim erleichternde Ergebnis der Autor*innen: Es gibt keinen Leitfaden zur perfekten Führungskraft. Kopieren von guten Leadern hat noch keinen zu einem besseren Menschen gemacht und wenn eine meiner Proben nicht so läuft wie sie soll, weiß ich, dass das auch anderen Regisseur*innen bereits passiert sein kann. Noch wichtiger: Es gibt keine bestimmten Eigenschaften mit denen ein Leader geboren werden muss, um erfolgreich zu sein und das bedeutet: Authentisches Leadership ist trainierbar und dazu gehört auch mal eine nicht so gute Probe.

Die Studie zeigt aber, und jetzt wird es spannend, dass Führung auch ein egoistisch aussehendes Projekt sein kann und auch sein darf: Führungserfolg basiert auf der eigenen Lebensgeschichte. Die befragten Leader zogen ihre Stärke erstaunlich oft aus den Momenten, in denen es im Leben richtig gekracht hat, durch Krankheiten, Kündigungen oder das Gefühl, ausgegrenzt zu werden. Der Trick ist aber nicht, sich im Leid zu suhlen, sondern die Rückschläge umzudeuten, so dass der eigentliche, innere Antrieb freigelegt werden kann.

Dazu gehört aber auch ein Schritt der wehtut: Die Überwindung der eigenen Verleugnung. Ja! Üblicherweise möchte das eigene Ego gestreichelt werden, wer kennt das nicht?! Authentische Führungskräfte zeichnen sich laut dem Artikel dadurch aus, dass sie Feedback annehmen, auch das, und gerade das, das sie nicht hören wollen. (Kleiner Vergleich, eine scheiternde Beziehung liegt nicht nur am Geschmack bei der Partnerwahl, sondern vielleicht auch am eigenen Verhalten; auch diese Erfahrung kann ich gut auf den Kulturbetrieb übertragen.)

Die tatsächlichen Werte einer Person erweisen sich dabei erst, wenn es ungemütlich wird. Es ist einfach, idealistische Prinzipien zu predigen, solange keine Hindernisse im Weg sind. Sobald aber persönliche Erfolge oder das eigene Ansehen auf dem Spiel stehen, entscheidet sich, welche Kompromisse man eingeht und wo der innere moralische Kompass die Richtung vorgibt.

Nachhaltige Führung erfordert am Ende doch wieder Balance. Balance zwischen äußeren Anreizen wie Status (oder im Theater dem Applaus) und den intrinsischen Motiven, die aus dem Wunsch nach persönlichem Wachstum resultieren. Um in diesem Spannungsfeld nicht zu vergessen, wo vorne und wo oben ist, schreiben die Autor*innen wie wichtig ein verlässliches Unterstützungsteam und eine ganzheitliche Lebensführung ist. Für mich zeigt das: Auch wenn ich privat anders sein kann als auf der Probe, wenn ich als Leader nur etwas „spiele“, dann gehe ich zu Grunde. Auch im professionellen Umfeld, darf Mensch, Mensch sein und seine persönlichen Prägungen zeigen.

Schön finde ich, dass jede*r über sich und sein Auftreten in unterschiedlichen Kontexten reflektieren kann, darf und manchmal auch sollte:

  • Welche Erlebnisse haben mich am meisten geprägt?
  • Anhand welcher Methoden überprüfe ich mein Handeln?
  • In welchem Verhältnis stehen eigentlich meine Sehnsucht nach Anerkennung und mein innerer Antrieb?

Für alle, die noch ein bisschen tiefer eintauchen wollen: Unbedingt den originalen Artikel lesen. Macht Spaß und bereichert! (Man muss kein Genie sein, um eine Gruppe anzuleiten. Man braucht nur ein bisschen Mut, sich selbst in die Quere zu kommen.)

Quelle:

George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2007). Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 85(2), 129–138. https://hbr.org/2007/02/discovering-your-authentic-leadership