Vom Reagieren zum Agieren: Die 4 A’s für meinen Theater-Alltag

Anticipation

Vorwegnahme zukünftiger Bedürfnisse, Trends und Möglichkeiten.

Articulation

Vermittlung dieser Bedürfnisse für ein kollektives Verständnis.

Adaptation

Kontinuierliches Lernen und Anpassen.

Accountability

Transparenz bei Entscheidungen und Offenheit für Feedback.

Vor gut zwei Wochen habe ich hier bereits über „Adaptive Leadership“ geschrieben und eine Leseempfehlung gegeben. Die Leseempfehlung bleibt bestehen!

Für alle, die den Originaltext lesen möchten: „5 Principles to Guide Adaptive Leadership“ by Ben Ramalingam et. al.

Letztes Mal ging es darum, warum wir im Kulturbetrieb aufhören müssen, das Unvorhersehbare dogmatisch durchplanen zu wollen und heute möchte ich das Ganze noch ein bisschen greifbarer machen und allen Leserinnen und Lesern ein weiteres Werkzeug aus demselben HBR-Artikel mitgeben: Die „4 A’s“! Es geht um einen kompakten Leitfaden, mit dem wir in Krisen oder bei ständiger Unsicherheit handlungsfähig bleiben können.

Natürlich möchte ich als eingefleischter Theatermensch das sofort auf meinen Alltag übertragen, also den Theateralltag!

  1. Anticipation (Vorausschau)
    Anstatt nur von Premiere zu Premiere zu hetzen oder eine Umbesetzung nach der nächsten durchzuboxen, sollte der Blick über den Tellerrand gehen. Es geht darum, wahrscheinliche zukünftige Bedürfnisse, Trends und Optionen vorwegzunehmen. Zum Beispiel: Was bewegt unser Publikum in der nächsten Spielzeit? Was im nächsten Monat? Welche Fördermittel könnten uns mittelfristig wegbrechen? Wer antizipiert, hat bereits Handlungsoptionen im Kopf.
  2. Articulation (Vermittlung)
    Wenn wir eine Ahnung davon haben, wohin die Reise geht, nützt das nichts, wenn dieses Wissen in der Intendanz oder im künstlerischen Betriebsbüro verborgen bleibt. Eine klare Kommunikation von Bedürfnissen hilft, ein gemeinsames Verständnis, aber auch Unterstützung für unser Handeln, aufzubauen. Vom Ensemble über die Dramaturgie bis zur Technik: Alle müssen verstehen, warum bestimmte künstlerische oder strukturelle Wege eingeschlagen werden.
  3. Adaptation (Anpassung)
    Darum ging es bereits recht ausführlich im letzten Beitrag (dafür hier klicken). Pläne sind wichtig, aber wir brauchen kontinuierliches Lernen und die Anpassung unserer Reaktionen, wenn es notwendig ist. Wenn ein neues Format beim Publikum nicht gut ankommt oder Probenprozesse nicht gut laufen, dürfen wir nicht stur am Plan festhalten. Wir müssen flexibel justieren.
  4. Accountability (Verantwortlichkeit & Transparenz)
    Für mich der vielleicht wichtigste Punkt in zum Teil eher traditionell geprägten Theaterstrukturen: Es geht um größtmögliche Transparenz in Entscheidungsprozessen und Offenheit für Herausforderungen und Feedback. Ein hierarchisches „Basta“ von oben bringt uns nicht weiter. Echte Führung übernimmt Verantwortung, erklärt Entscheidungen offen und hat den Mut, Rückmeldungen aus allen Abteilungen ernst zu nehmen.
So das sind die 4 A’s. Vielleicht schreibe ich mir einfach vier Post-Its und hänge sie mir ins Büro. Ich glaube, der gute Vorsatz kann sich lohnen.

Quelle

Ramalingam, B., Nabarro, D., Oqubay, A., Carnall, R., & Wild, L. (2020, 11. September). 5 principles to guide adaptive leadership. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/09/5-principles-to-guide-adaptive-leadership

Maria Theresia – Das Musical

Mein Guilty Pleasure: „Maria Theresia“ zwischen Pop-Spektakel, Male Gaze und historischer Realität

Kaum jemand traut sich im hochkulturellen Kontext zu gestehen, dass er oder sie Musicals mag. Aber ja, ich, Sebastian Kießer, mag Musicals. Warum? Sie sind unverschämt nahbar. Sie packen Emotion, Schauspiel, Tanz und Musik in einen Sack, schütteln einmal kräftig durch und: zack, die Zuschauerinnen und Zuschauer sind im Bann und voll in das Bühnengeschehen gesogen.

Vor einer Weile bin ich auf Spotify über das Album von „Maria Theresia – Das Musical“ gestolpert. Das erste Hören war noch kein Ohrwurm, aber die Geschichte, die allein durch die Tonaufnahme transportiert wird, war packend. Was für eine starke Frau! Klar, mein Enthusiasmus war noch nicht ganz geweckt, da waren diese Möchtegern-Rap-Passagen, die wie ein schlechter Abklatsch vom Musical „Hamilton“ klingen, und diese platten denglischen Nummern wie „Working Mum“ oder die „alles easy“-Attitüde des lothringischen Dudes. Aber eins muss man den Vereinigten Bühnen Wien lassen: Die Orchestrierung ist schlichtweg genial.

Also lief das Album ein zweites, drittes und viertes Mal und wurde mit jedem Durchlauf besser, und als ich während meines letzten Wien-Aufenthalts zufällig am Ronacher vorbeilaufe und an der Abendkasse noch ein Ticket ergattern kann, sitze ich plötzlich mittendrin. Und? Tolles Licht, krasse Show. Es war ein Samstagabend, die zweite Show des Tages. Ja, das sieht und hört man einigen Darstellerinnen und Darstellern auch an, aber umso beglückender zu sehen, wie brillant die anderen abliefern. Schade nur, dass der Live-Ton im historischen Saal nicht mit der Spotify-Aufnahme mithalten kann. Die Live-Mischung und die Verstärkung von Gesang sind schlicht und einfach eben nicht trivial. Das geht auf jeden Fall besser.

Warum nun die Welt auf meinen Beitrag zu dem Musical gewartet hat? Gute Frage, nächste Frage. Mir kam auf jeden Fall die Frage in den Kopf, warum ich so wenig über die echte Maria Theresia weiß und was von dem Musical überhaupt historisch belegt ist. Kam sie wirklich wie im Musical auf den Thron?

Ein kleiner Zeitsprung ins Jahr 1713: Ihr Vater, Kaiser Karl VI., hatte das politische Dilemma keinen männlichen Erben zu haben. Um zu verhindern, dass das Habsburgerreich nach seinem Tod ohne Erben auseinanderfällt, erließ er die sogenannte „Pragmatische Sanktion“. Dieses Gesetz änderte die bisherigen Regeln und erlaubte erstmals die weibliche Thronfolge bei fehlendem männlichen Erben. Wie im Musical reflektiert dargestellt ist diese Regelung nicht als Frauenförderung zu interpretieren, sondern rein pragmatisch gedacht, um das Reich zu sichern. Ebenso wurde Maria Theresia nie auf die Herrschaft vorbereitet, da bis zuletzt auf einen männlichen Erben gehofft wurde. Statt dem männlichen Hofzeremoniell anzugehören durfte sie Sprachen und Tanz üben. Und nachdem Maria Theresia den Thron bestieg, fielen die europäischen Nachbarn wie Geier über ihr strukturell und militärisch veraltete Reich her.

Genau hier setzt das Musical an und hier offenbart sich auch die absurde strukturelle Dialektik der Produktion. Die Vereinigten Bühnen Wien bewerben eine weibliche Emanzipationsgeschichte unter dem Slogan „Der Mann des Jahrhunderts – das war eine Frau!“. Konzipiert wurde dieses Stück über eine visionäre Kämpferin in einer patriarchalen Welt aber von einem Leading Team, das vom Intendanten bis zum Lichtdesigner ausschließlich aus Männern bestand. Erst als öffentlicher Druck aufkam, holte man hastig externe feministische Beraterinnen dazu, um den befürchtet unreflektierten männlichen Blick auf diese Biografie abzumildern.

Was nehme ich aber mit, wenn die Exit Music verklungen ist? Das Musical „Maria Theresia“ ist ein fantastisches Stück Unterhaltung und ein Meisterwerk der Bühnentechnik, das völlig zu Recht Verkaufsrekorde bricht. Es nutzt die historische Figur als Projektionsfläche für moderne Diskurse über Empowerment und weibliche Behauptung in männlichen Domänen. Und genau das gefällt mir an der Produktion.

Was mir jedoch fehlt, ist die anschließende Relativierung. Das Musical ignoriert völlig, dass diese gefeierte Heldin in der Realität eine unerbittliche, oft grausame Machtpolitikerin war. Sie etablierte eine Sittenpolizei, schuf eine grausame Folterordnung, ließ tausende Protestanten deportieren und verjagte mitten im Winter abertausende Juden aus Prag. Von aufklärerischer Toleranz war da keine Spur. All diese historischen Grautöne und menschlichen Abgründe werden zugunsten eines glatten Empowerment-Narrativs unter den Teppich gekehrt, das dann in einer für meinen Geschmack viel zu schnulzigen Endnummer ertränkt wird. Ein bisschen mehr Mut zur echten, widersprüchlichen Geschichte hätte dieser starken Frau jedenfalls nicht geschdat.

Nichts desto trotz: Hör- und Sehempfehlung!

Fakten

Kinder

Lebensdaten: 13. Mai 1717 in Wien - 29. November 1780 in Wien
Eltern: Kaiser Karl VI. & Kaiserin Elisabeth Christine (geb. von Braunschweig-Wolfenbüttel)
Ehe: Liebesheirat (1736) mit Franz Stephan von Lothringen (später Kaiser Franz I. Stephan)
Regierungszeit: 1740 - 1780

Maria Theresia brachte innerhalb von 19 Jahren 16 Kinder (11 Töchter, 5 Söhne) zur Welt. Zehn von ihnen erreichten das Erwachsenenalter. Sie instrumentalisierte fast alle ihre Nachkommen auf dem europäischen Heiratsmarkt, um den Frieden zu sichern und Allianzen (besonders mit Frankreich) zu schmieden.

Adaptive Leadership

Warum wir im Theater endlich aufhören müssen, das Unvorhersehbare zu planen.

Oh, mein Corona. Wie lange ist denn das schon wieder her? 2020 hat dieser Spaß angefangen. Das ist ja schon wieder sechs Jahre her. Wie ich ausgerechnet heute darauf komme? Über meine nächste Leseempfehlung, dieses Mal zum Thema „Adaptive Leadership“.

Der HBR-Artikel, auf den ich gestoßen bin, wurde mitten im Pandemie-Chaos geschrieben. Dementsprechend ist er Pandemie-geprägt. Aber worum es mir geht, ist das Konzept, welches ich gerne auf den Kulturbetrieb übertragen möchte. Zum Beispiel ein imaginäres Stadttheater.

Für alle die den Originaltext lesen möchten: „5 Principles to Guide Adaptive Leadership“ by Ben Ramalingam et. al.

Warum ich über das Thema schreiben will? Weil ich es aus meiner Theatererfahrung nur zu gut kenne: Wir planen Spielpläne, als wären sie in Stein gemeißelt. Und dann kommt das Leben dazwischen. Ein wichtiger Darsteller fällt aus, das Publikum kauft im Sommer keine Karten oder die Stadt kürzt in der laufenden Spielplan-Saison die Mittel. Und schon stehen die Kulturschaffenden wie eine Maus vor der Boa. Am schlimmsten wird es, wenn das Chaos nun noch mit starren Regeln gebändigt werden soll.

So und jetzt zum Artikel und „Adaptive Leadership“. Also Führung, die eben nicht mit dem Kopf durch die Wand will, sondern vielleicht die Tür öffnet, oder ums Haus rum geht. Auf ein Theater übertragenbedeutet das, dass wir weg müssen vom dogmatischen Abarbeiten eines Plans und eine Haltung aufbauen sollen, die permanent lernt und sich entwickeln darf.

Wir müssen lernen, das Unvorhersehbare nicht als Feind zu sehen.

Das klingt jetzt sperriger als es ist. Im Kern geht es um eine simple Tatsache, die mir mein Theater-Alltag immer wieder vor Augen führt: Kein Leader ist Allwissend. Wenn wir Entscheidungen unter Druck treffen, und ja, das ist im Theater eher der Dauerzustand als die Ausnahme, dann neigen wir dazu, uns in unseren Abteilungen zu verbarrikadieren, anstatt die Herausforderung als gemeinsames Problem zu begreifen.

Adaptive Führung heißt für mich, den Prozess offener und agiler zu machen. Das ist nicht immer leicht, schließlich muss ich zugeben: „Ich weiß auch nicht genau, wie wir das lösen, aber lass uns den Weg gemeinsam suchen.“

Der Artikel listet hier (wer hätte das bei dem Titel gedacht) 5 Prinzipien auf, wie Prozesse offener und wendiger gestaltet werden können:

  1. Evidenzbasiertes Lernen:
    Bauchgefühl ist gut, aber wenn wir merken, dass etwas nicht funktioniert, müssen wir etwas ändern. Wir brauchen Prozesse, um aus Erfolg oder Misserfolg zu lernen.
  2. Stress-Testen von Annahmen:
    Sind unsere Vorstellungen davon, was „gutes Theater“ ist, eigentlich noch aktuell? Will die Zuschauerin das Programm sehen, was am Theater so liebevoll und aufwändig produziert wird? Wir müssen unsere eigenen Überzeugungen regelmäßig auf die Probe stellen.
  3. Entscheidungen erklären:
    Ein „Das machen wir jetzt halt so“ motiviert keine*n Mitarbeiter*in. Wenn jemand von einer Idee oder einem eingeschlagenen Weg überzeugt werden soll, muss er oder sie wissen, warum die Entscheidung getroffen wurde. Das ist auch nur eine Form der Transparenz und Wertschätzung.
  4. Fehlerkultur:
    Ich brauche keinen Schuldigen und erst recht keine Schuldzuweisung. Nur Erkenntnisse helfen Lösungen zu erarbeiten. Wenn eine Produktion floppt, ist das so. Wenn ein Requisit nicht richtig eingerichtet ist, ist das so. Wichtig ist die Erkenntnis daraus und das Lernen aus den Fehlern.
  5. Kollektives Handeln:
    Ein Theater funktioniert nur, wenn die Leute aus den Werkstätten, der Maske, der Requisite (und und und) und dem Ensemble an einem Strang ziehen.
Und auch wenn das meiste davon eigentlich logisch klingt, so sind diese Erkenntnisse noch nicht in allen Führungsetagen angekommen. Adaptives Leadership ist eine Möglichkeit, wie Theater lebendig bleiben und näher an den Menschen sein kann.

Quelle

Ramalingam, B., Nabarro, D., Oqubay, A., Carnall, R., & Wild, L. (2020, 11. September). 5 principles to guide adaptive leadership. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/09/5-principles-to-guide-adaptive-leadership

Authentic Leadership

Der Versuch eine Theatergruppe zu leiten und warum Bill George mir hilft meinen Druck zu reduzieren

Seit einigen Jahren versuche ich mich in der Leitung einer Amateurtheatergruppe, die mal mehr, mal weniger professionelle (oder eben nicht so professionelle) Produktionen zeigt. Erst nach und nach wird mir bewusst, wie vielschichtig Führung und gerade Führung in kulturellen Organisationen ist. Und ja, da kommt gleich das im Deutschen negativ konnotierte Wort „Führer“ von dem ich mich distanzieren möchte. Stattdessen nutze ich lieber das englische Wort „Leader“.

Um gleich direkt zu starten möchte ich als ersten Beitrag in diesem Blog das Thema Authentic Leadership aufgreifen. Warum ausgerechnet das? Weil ich gerade einen Text von Harvard Business Review von Bill George gelesen habe, den jeder gelesen haben sollte, der sich Gedanken zu Leadership macht oder selbst Verantwortung in einer Führungsposition übernimmt.

LESEEMPFEHLUNG: „Discovering Your Authentic Leadership“ by Bill George et. al.

„We all have the capacity to inspire and empower others. But we must first be willing to devote ourselves to our personal growth and development as leaders.“

(„Wir alle haben die Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu stärken. Aber wir müssen zuerst bereit sein, uns unserem persönlichen Wachstum und unserer Entwicklung als Führungskräfte zu widmen.“)

(George et al., 2007)

Was macht die Studie nun mit 3.000 Seiten Transkript von qualitativen Interviews mit 125 Führungskräften? Die Forschenden suchen nicht nach dem perfekten Rezept für Leadership, das haben schon tausende Studien zuvor versucht und sind gescheitert. Allerdings, wie sagt man so schön: „Die Hoffnung stirbt zuletzt, aber sie stirbt.“

Das (zumindest mich) insgeheim erleichternde Ergebnis der Autor*innen: Es gibt keinen Leitfaden zur perfekten Führungskraft. Kopieren von guten Leadern hat noch keinen zu einem besseren Menschen gemacht und wenn eine meiner Proben nicht so läuft wie sie soll, weiß ich, dass das auch anderen Regisseur*innen bereits passiert sein kann. Noch wichtiger: Es gibt keine bestimmten Eigenschaften mit denen ein Leader geboren werden muss, um erfolgreich zu sein und das bedeutet: Authentisches Leadership ist trainierbar und dazu gehört auch mal eine nicht so gute Probe.

Die Studie zeigt aber, und jetzt wird es spannend, dass Führung auch ein egoistisch aussehendes Projekt sein kann und auch sein darf: Führungserfolg basiert auf der eigenen Lebensgeschichte. Die befragten Leader zogen ihre Stärke erstaunlich oft aus den Momenten, in denen es im Leben richtig gekracht hat, durch Krankheiten, Kündigungen oder das Gefühl, ausgegrenzt zu werden. Der Trick ist aber nicht, sich im Leid zu suhlen, sondern die Rückschläge umzudeuten, so dass der eigentliche, innere Antrieb freigelegt werden kann.

Dazu gehört aber auch ein Schritt der wehtut: Die Überwindung der eigenen Verleugnung. Ja! Üblicherweise möchte das eigene Ego gestreichelt werden, wer kennt das nicht?! Authentische Führungskräfte zeichnen sich laut dem Artikel dadurch aus, dass sie Feedback annehmen, auch das, und gerade das, das sie nicht hören wollen. (Kleiner Vergleich, eine scheiternde Beziehung liegt nicht nur am Geschmack bei der Partnerwahl, sondern vielleicht auch am eigenen Verhalten; auch diese Erfahrung kann ich gut auf den Kulturbetrieb übertragen.)

Die tatsächlichen Werte einer Person erweisen sich dabei erst, wenn es ungemütlich wird. Es ist einfach, idealistische Prinzipien zu predigen, solange keine Hindernisse im Weg sind. Sobald aber persönliche Erfolge oder das eigene Ansehen auf dem Spiel stehen, entscheidet sich, welche Kompromisse man eingeht und wo der innere moralische Kompass die Richtung vorgibt.

Nachhaltige Führung erfordert am Ende doch wieder Balance. Balance zwischen äußeren Anreizen wie Status (oder im Theater dem Applaus) und den intrinsischen Motiven, die aus dem Wunsch nach persönlichem Wachstum resultieren. Um in diesem Spannungsfeld nicht zu vergessen, wo vorne und wo oben ist, schreiben die Autor*innen wie wichtig ein verlässliches Unterstützungsteam und eine ganzheitliche Lebensführung ist. Für mich zeigt das: Auch wenn ich privat anders sein kann als auf der Probe, wenn ich als Leader nur etwas „spiele“, dann gehe ich zu Grunde. Auch im professionellen Umfeld, darf Mensch, Mensch sein und seine persönlichen Prägungen zeigen.

Schön finde ich, dass jede*r über sich und sein Auftreten in unterschiedlichen Kontexten reflektieren kann, darf und manchmal auch sollte:

  • Welche Erlebnisse haben mich am meisten geprägt?
  • Anhand welcher Methoden überprüfe ich mein Handeln?
  • In welchem Verhältnis stehen eigentlich meine Sehnsucht nach Anerkennung und mein innerer Antrieb?

Für alle, die noch ein bisschen tiefer eintauchen wollen: Unbedingt den originalen Artikel lesen. Macht Spaß und bereichert! (Man muss kein Genie sein, um eine Gruppe anzuleiten. Man braucht nur ein bisschen Mut, sich selbst in die Quere zu kommen.)

Quelle:

George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2007). Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 85(2), 129–138. https://hbr.org/2007/02/discovering-your-authentic-leadership